本セミナーをおすすめする方
- 期初の計画から見直しが必要と考えている経営者
- 今の営業マネジマントを更に洗練させたいと考えている営業幹部
- 今期予算必達と並行して来季の予算計画策定をミッションに持つマネージャーの方
相当な時間とエネルギーを掛けて作った今期の予算計画は、順調に推移されていらっしゃいますか？
当初の計画通り進まないことや、設定した目標が達成できそうにないことはままあります。ただ、期中でのリカバリー案策定という動きは無いに越したことはありません。
なぜ毎年の計画は有名無実化してしまうのでしょうか。
その計画の根拠は何ですか？
先般のコロナショックのような外的要因による計画の破綻は避けようがありません。しかし計画破綻しているケースを分析するといくつかのパターンがあります。
１）実行できるまで具体化されていない
予算ありきの計画を立てているときによく見られます。数字の帳尻を合わせにいった計画になっている場合に多いです。
２）進捗管理ができるように作られていない
KGI・KPIといったマネジメント指標が曖昧であり、そもそも共通認識になっていないケースでよく見られます。
３）進捗管理を行っていない
計画だけ立てて後は営業パーソンの能力に依存し、結果管理に終始するマネジメントの際によく見られます。
上記パターンに陥らないようにするためには、予算計画立案者は具体的に「何」が足りないのでしょうか。
営業成績上位者が昇格した時に陥る罠
営業組織でマネジメントをしているとき、必ずと言っていいほどぶつかるのが「あちらを立てればこちらが立たず」なジレンマ状態です。ここでの判断を誤ると、組織全体を危険にさらすことになります。
営業個人としてジレンマ状態に陥った際は、個人の判断で回避策を取れば事足ります。一方、自分以外のメンバーの事案でジレンマに陥った際には、自分で判断していた時よりも回避行動がワンテンポ遅れます。事案と判断の間に部門メンバーが介在するためです。
理想を言うならば、部門メンバーもマネージャーと同じ判断軸で動くことです。犠牲を最小限で留めることが出来る上に、各事案における結果の最大化も図ることができます。
既にリカバリープランが必要な事態に陥っている場合は「数字」ではなく「行動」のリカバリープランを立てることが求められます。最初の計画策定の段階で「数字」ありきではなく「行動」に基づく計画が策定することが望ましいと言えるでしょう。
では、この行動を軸としたとき、予算計画策定の具体的な内容はどのようなものになるでしょうか。
本セミナーでは
１）目の前の予算達成だけに留まらず、予算達成を仕組みで推進するための「考え方」と「手法」
２）来季予算立てのために知っておきたい、予算策定のポイント
上記を具体的な取り組み方を提示しながら、解説いたします。
今期の予算達成進捗に満足の行っていない経営者の方、昨年の模倣で振り返ることなく予算立てをしている幹部の方、是非本セミナーで「実践的な取組み」に関するノウハウをお持ち帰り頂きたいと思います。
ご参加、お待ち申し上げます。
