皆さんは、部下とのコミュニケーションに懸念や課題はありませんでしょうか？
役職や立場、経験の違いもあり、部下とのコミュニケーションに悩みを持っている人は非常に多いかと思います。
組織をマネジメントする上で、大きな課題の１つにもなっているでしょう。
受け手である部下に問題があるかもしれませんが、一方で、伝え方には問題はなかったでしょうか？
人はどうしても自分目線の言葉で伝えてしまうものですが、大事な事は内容が相手に伝わる事です。
相手が正しく理解するには、相手が理解できるように伝える事も必要になります。
本動画では、組織作りに精通したソフトブレーン・サービス株式会社と、株式会社識学の２社がコミュニケーションについて徹底解説しました。
組織は様々なメンバーで構成されています。
この中で避けて通れないのが「理解されない」「伝わらない」という問題。
そこで当社では「営業教育における上司と部下の溝」を調査しました。
・ズレを生じさせない組織的な構造をどのように作るのか
・小さなズレが積み重なって、大事な時期により決定的な溝にならないためにどうすればいいのか
特に教育においてコミュニケーションロスから生じる意識の乖離は、後々大きな負のインパクトを会社に与える危険を孕みます。
この調査から見えてきたコミュニケーション乖離の実態をお伝えすると共に、どのように解決するのかを解説しています。
上司は『指示を出したのに、部下がその通りに動いてくれない。他のことをやってしまう』と嘆き、部下は『指示された内容通りにやっているつもりなのに、何度も軌道修正される』と不満を持つ。識学はこうした事象の原因が以下のような「誤解・錯覚」にあるとお伝えしております。
・自身の組織内におけるポジションの理解に関する誤解・錯覚
・上司が出した指示・命令が明確でないことによる誤解・錯覚
・やり方 を上司が示さなければ、部下が動かない（動けない）であろうとする誤解・錯覚
・組織のスピードを上げるには、上司が部下の仕事を巻き取ることも必要だとする誤解・錯覚
上司・部下間の無駄なコミュニケーションをなくし、誤解・錯覚に伴うお互いのストレスやロスタイムを最小化させることで、組織全体の生産性が向上します。そのためには、なぜこうした誤解・錯覚が生じるのかのメカニズムとともに、それを生じさせない方法を抑えておくことが肝要であると言えます。
本動画ではその原因と回避方法をロジックでお伝えしています。
浦野 宏司（うらの こうじ）氏
株式会社識学 コンサルタント
２０００年４月、国内最大の企業信用調査機関である株式会社帝国データバンクに入社し、本社産業調査部に配属。
全国から寄せられる法人向けアンケート調査などの案件に従事。
２００８年１０月に東京支社の信用調査部門に異動し、中小企業・中堅企業を主体とした信用調査業務を１１年間にわたって手掛け、２０１９年１０月にマネージャーへ昇進し、１０名強のマネジメントに従事。
一方、メンバーにモチベーションを与えようとする自身のマネジメントが機能せず、チームの成績低迷とともに離職者が相次ぐ中、識学のロジックに出会い、これまでの自身のマネジメントがメンバーの成長につながらず、勝てないチーム作りになることに気付く。
そして、識学を通じて、自身と同じようにマネジメントに悩むリーダーの一助となるべく、２０２２年６月より株式会社識学に身を移し、現在コンサルタントとして活動中。
宮田 純（みやた じゅん）
ソフトブレーン・サービス株式会社 シニアコンサルタント
一般財団法人 プロセスマネジメント大学 事務局長
1977年（昭和52年）、北海道出身。
大学卒業後、新卒で人材サービス会社に入社（営業職）。25歳で営業リーダー。30歳でBPO事業を立ち上げ、営業、業務設計、人員採用、業務マネジメント、PJT管理、一連の全ての業務を行い、事業化を推進。3年間で110名の事業本部となる。
その後、医療に特化した人材サービス会社に転職。営業部門の事業部長。72名のマネジメントを行い、業績向上、入社1年2ヶ月後のマザーズ上場に貢献。「遠隔診療」事業を立ち上げ、政府が推進している遠隔診療事業化のさきがけとなり、1年で正式な事業部のひとつとなる。続けて「看護・介護派遣」事業を立ち上げ、同じく１年で事業部となる。
上記の経験を活かし、ソフトブレーン・サービスに入社し、現在に至る。
頂いた個人情報は、ソフトブレーン・グループ内にて共有させて頂きます。ご了承の程、よろしくお願い致します。
営業人財育成コンサルティング、プロセスマネジメント大学、各種研修・公開講座、アセスメント、eセールスマネージャー、
その他サービスに関するご質問等、お気軽にお問い合わせください。
